ザ･ゴール ＴＯＣ(Theory of Constraint)
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2002年10月､｢ザ・ゴール｣ 第3編 ｢チェンジ･ザ･ルール！｣ 発売｡ ゴールドラット博士の唱えるＴＯＣ(Theory of Constraint:制約 条件理論) は@生産改善手法A思考プロセスBプロジェクト管理 等の広範な分野で構成されています｡ ゴールドラット博士はＴＯＣ理論を説明するため次々と｢小説｣を 出版、そのいずれもが世界中でベストセラーとなっています。
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１) 「ザ・ゴール」 The Goal 生産改善手法ＴＯＣ普及の原典となった「小説」。 初版は1984年、13ヶ国語以上に翻訳 されており全米で 250万部を超す大ベストセラー。 米国では、全社員に「The Goal」を読ませた企業も。 ｢日本にだけは普及させたくなかった｣という博士の ｢買かぶり｣のおかげで、日本語訳は2001年5月発売。 |
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２) 「ザ・ゴール２」 It's not Luck ベストセラー「ザ・ゴール」の続編。 ＴＯＣを単なる生産管理手法から、マーケティング、教育 まで、あらゆる問題解決に応用できる｢思考プロセス｣へ 発展させ、同じく小説の形で出版された。 2002年2月、日本語訳発売。 |
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３) 「チェンジ･ザ･ルール！」 Necessary But Not Sufficient 「ザ・ゴール」の第３編。 組織改革にとって､ルールを変えることがいかに大切かを教えてくれる｡ 2002年10月、日本語訳発売。 |
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４) 「Critical Chain」 ＴＯＣの｢プロジェクト管理｣手法を描いた小説。 |
この本から教えられることは実に多いのですが、
@企業の究極の目的(ザ・ゴール)の大切さ、企業理念の大切さ
A部分最適ではなく、全体最適、総合的であることの大切さ
B企業の全体最適課題、最優先課題の捉え方
自社の最優先課題を捉えることは、実は簡単ではない。
むしろ大企業ほど進路を誤って苦境に陥るケースが多い。
売上増＞資材費減＞経費削減
というゴールドラット博士の優先順位づけは明快。
日本ではリストラといえば、大半の企業が人員削減に走るが、
｢将来の儲けを生み出す人員｣の削減は従業員の士気の低下を
招き、企業の発展を阻害する。
C全体最適を阻害しているボトルネックへの対処法
実に示唆に富んでいる。本書の中でも最も痛快な点だ。
ＤＢＲ(ドラム･バッファー･ロープ)手法も面白い。
Dスピード経営
ＴＯＣではやるべきことが明確なため、意思決定が実に迅速、
長くて数ヶ月で問題を解決している。
Eコミュニケーションの大切さ（女房とも...）
F現場の生の｢情報｣、｢儲け｣に役立つ情報こそが重要
本当はどこに何がいくついくらあるのか、徹底把握
G｢システム化以前の問題」こそ宝の山
多くの米企業がＴＯＣの｢考え｣を導入し効果を上げたと言う。
システム化の前にまず全体最適課題を解決することがかくも
効果的であることを如実に示している。
H現在の財務会計理論と異なるＴＯＣ会計
例えば
間接コストの製品原価への配賦や予算制度が、現場の士気を
いかに阻害しているか、仕組み･システムを複雑にしているか...
等々を思えば、考えさせられること大。
激変の時代になお｢保守的な｣経理の方にぜひお考え頂きたい！
キャッシュフロー経営の重要さも教えてくれる。
I大切なのはトップと全員の「やる気」そして最終的には「人」
等々がこの本から教えられることの一端でしょうか。
この本からはさらに多くを学ぶことができます。
ＣＳとは？ ＥＳとは？ 評価とは？ マーケティングとは？
ゴールドラット博士は、次々と新鮮な問題提起を迫ってきます。
総合的な｢思考プロセス｣ はあまり得意でない我が国民性ですが
ゴールドラット博士があれだけ｢買かぶって｣くれた日本人として
ＴＯＣに｢共感｣すれど｢実践｣せず評論家に甘んじていてはまずい…
ＧＥやデル等の見事なまでのマーケティング力はご案内のとおり…
部門の長は、今の評価法の中ではどうしても部分最適を追求する、
全体最適を志向できるのは社長しかいない！
御社の参謀(ジョナ)やＣＦＴ(クロス･ファンクショナル･チーム)
を総動員して、マーケティング手法｢思考プロセス｣ で変革を！
ゴールドラット博士によれば、
｢メンタル面の変化に1週間、結論を出すのに1ヶ月｣でできる...
しかも
必ずしも全ステップを通して使う必要はなく、単独または一部を
組み合わせて使っても十分に効果がある...
@現状問題構造ツリー(何を変えるのか)
問題点(好ましくない結果＝ＵＤＥ)と根本原因を発見する
・進行役が次々に問題点(ＵＤＥ)を聞き出し
・付箋紙に問題点(ＵＤＥ)を記入
大きな紙に貼っていく
・問題点(ＵＤＥ)を声に出して本音を確認
上から下、下から上へ何度も読み合わせ
メンバーの直感と合っているか確認しながら進める
・｢○○(原因)だから △△(結果)だ｣ というように、
原因を下に、結果を上に書く
・まず10から20くらい列挙
・意識の奥に潜んでいた問題点を中間的ＵＤＥとして追記する
・ツリー状に因果関係を２次元表現
・上から下へ、枝から幹･根へ、根本的な原因をどんどん遡る
・コアの問題と根本原因(との因果関係)を見つける
単独使用例
・全体の問題構造を相手に説明する
・不良問題の解析
A対立解消図(雲)(何に変えるのか)
・現状問題構造ツリーで発見された｢コアの問題｣をどう解消･
解決したらよいかの改善方法を考える最重要ツリー
・｢コアの問題｣を解決する抜本策を見出すために使われる
｢コアの問題｣がなぜ存在するのか、なぜ放置してきたのか
なにがまずいのか、なにが対立を発生させているか
・非常に大きな別の悪影響を発見し排除する
単独使用例
・対立･矛盾案件の解決案の作成
B未来問題構造ツリー
・対立解消図(雲)で見つけた｢コアの問題｣を解決する抜本策を
実行したらどうなるか
新しいアイデアのプラス面とマイナス面を同じ図に表現する
・マイナス面を最小にするにはどうしたらよいか
・｢コアの問題｣を解決する抜本策を実施することで
現状問題構造ツリーがどう変化するのか
新たな問題(マイナスの枝：ネガティブ･ブランチ)が発生
しないかを検証し、手を打つ
単独使用例
・あるアイデアを実行する際の問題点の有無の検証
C前提条件ツリー(どのように変えるのか･中間目標)
・解決案を実行していく際に発生する障害(前提条件)と、
それを解決するための｢中間目標｣の流れを示す
・いちばん上に｢ありたい姿｣、その下にあり得る｢障害｣
というように上から下に展開する
・各｢障害｣を克服する｢中間目標｣を設定する
・｢中間目標｣実行の時間的順序関係を展開する
D移行ツリー(どのように変えるのか･詳細実行計画)
・前提条件ツリーで展開した各中間目標を達成し変革を起こす
ため、具体的に何をどの順番で行えばよいか
・中間目標を達成するための必要な行動、プロセスを示す
・目標を達成するためにはどのようなアクションが必要か
全員に伝えるコミュニケーション･ツールとして使う
・移行ツリーに期限、責任者を記入し、詳細実行計画とする
こうして
・全体最適を阻害している自社のボトルネックを発見する
顧客が悩んでいるコアの問題に対する解決策をみつける
・物理的制約(生産や業務の能力的制約)
→ボトルネック工程を最大稼動させる(ＤＢＲ)
・方針制約(経営方針、組織、評価制度等に問題)
→方針･組織変更、教育
→最終的には人間の意識を改革
・市場制約(市場ニーズを超える過剰生産能力)
→サービス･価格引き下げ等マーケティング力で拡販
→本書では顧客の店頭在庫を売り手が負担する例
思うに
・日本のボトルネックは、｢方針制約(規制)｣、｢市場制約｣にあり、
親方日の丸の意識構造にある、
部分最適の権化｢官僚縦割機構｣にある、
日本全体の｢マーケティング力｣不足にある。
・外圧がないと容易に｢変われない｣日本、
最終的にはやはり｢人｣の問題、そして｢教育｣...
この本からも多くを学ぶことができます。
ここでもゴールドラット博士は｢部分最適｣ではなく｢全体最適｣
の重要性を再度強調しています｡
本書では､ＥＲＰでは名の知れたBaan社を題材にしながら､シス
テム業界全体に警告を発している点が生々しいところでしょう｡
序文のなかで博士は次のように述べています｡
｢多額の投資をしてきたにもかかわらず､コンピュータシステム
を導入して利益を飛躍的に伸ばした企業を､ 少なくとも私は一
つとして知りません｡事実､ほとんどの企業､組織は､コンピュー
タへの投資を必要悪としか考えていません｡何と嘆かわしいこと
でしょうか｡コンピュータシステムとは本来､組織の活性化､また
利益の増加など パフォーマンスの向上を図るために用いられる
べきなのです｡そのパワーがコンピュータシステムにはあります｣
｢真のメリットを享受するには､同時にルールを変えなければい
けません｣ ｢ソフトウエアメーカーの幹部...にとっては市場が
求めることをまず満たすことがなににもまして重要なのです｣
｢つまり鍵は彼ら､つまり個々の企業の掌中にあるのです｣
博士は別に講演のなかでも次のように説いています｡
｢ＥＲＰは ローカルに最適化する『ルール』をそのままにして
いるために、成果が出ない｣
｢ＥＲＰはテクノロジーとして優れているが､それを活用するた
めの『ルール』を変更する必要がある｡ ローカルに最適化した
『ルール』に依存しすぎるな｣
これらは単にＥＲＰに止まらずシステム開発全体に言えること
でしょう。
前述の「ザ・ゴール」「ザ・ゴール２」とはやや別の意味で企
業の経営者の方々にも熟読頂きたい本の一つと言えます｡
｢バリューを実現する､利益を増やす為には"テクノロジーは必要
だが､それだけでは不充分"(Necessary but not sufficient)｣
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ＴＯＣ ( Theory of Constraint:制約条件理論 ) は、 ｢アメリカにおける生産管理手法の主流の座を占めつつ ある｣ 由 だが、 ゴールドラット博士の ｢思惑｣ どおり、日本では それほど、大々的に受け入れられてはいない。それは何故か？ また、同様の手法、アプローチも少なからず存在する。 いますこし、ＴＯＣについて理解を深めてみたい。 皆様のご意見も頂ければ幸いです。 ケインズ 生産能力は十分あるのに需要が足りないため､物が売れずに 失業が発生し､不況が深刻化する｡その解決には需要を生み出す ことこそが重要である｡生産効率をいくら改善したところで､ 物が売れない以上､所得も得られず､景気も回復しない｡ 需要は､消費(=所得)≪投資≪政府支出からなる｡ ＪＩＴ（トヨタ生産方式） トヨタ生産方式は、ＪＩＴ (ジャストインタイム) と設備の自動化が 2つの大きな特徴と なっている。ＪＩＴを実施するためには、生産ラインが故障や チョコ停で止まらないこと、 段取り時間を最小にすること、不良をつくらないこと、 などが絶対条件。 ＪＩＴについては、米国でも、これからの自動車生産方式にとって、望ましいあり方として 評価が定着している。 在庫を最小にするという方向においては、ＴＯＣもＪＩＴも一致。 但し、ＴＯＣでは在庫の削減は第２優先順位。 ＪＩＴシステムは、比較的大量の標準的な製 品を生産する反復生産型の産業に限定され、 連続フローを持つプロセス産業や、ジョブショップ環境で 生産活動を行う受注生産型の産業には適用しにくい。 エンジニアリング主体の一品料理のメーカーにとっては、 ＪＩＴよりＴＯＣの方が現実的では との声も。 ＭＲＰ､ＭＲＰU ＭＲＰは６０年代に 原材料の正確な使用量を 計算し､生産計画を立てるために生まれたもの｡ ８０年代にでたＭＲＰUは､原材料だけでなく要因・設備・資金などの制約も 加えて計算できるようにしたもの。 在庫を最小にするという方向においては同様だが､ 結果を導き出すために考慮しているファクターが違っているという｡ ＥＲＰ 企業資源計画｡企業全体を経営資源の有効活用の観点から統合･ 総合的に管理し､経営の効率化を図るための手法･概念。 シックスシグマ ＳＳＲＩ ＤＭＡＩＣ ＳＳＲＩ：シックスシグマ（Six Sigma Research Institute）は、 不良品率を 100 万個中 3，4 個にする 製品品質管理手法。シグマ（σ）は統計学でばらつきを示す用語。 ＳＳＲＩで目指すのも、｢改善｣ではなく「改革」。 考え方のステップを「定式化」したものが、ＤＭＡＩＣ。 ＤＭＡＩＣ ( Dfine, Measure, Analize, Improve, Control ) は、魚の骨要因図や特性抽出 マトリクスを用いて、解決すべき問題を定量的に見出し、 解決していく手法。 日本のＱＣ活動が米国に渡り、欧米流に定着した手法。 トップダウンで 進める点、対象が業務全般に及ぶ点がＱＣ活動と異なる｡ 80年代初頭、日本のポケベル市場参入を目指した米モトローラが 考案。 その後ＧＥが95年に採用､絶大な効果をあげ、経営品質向上の ツールとして認知されるようになった。 日本ではソニー、東芝、マツダなどが採用。 伝統的なＱＣ活動で十分と 考える企業も多く、普及は一部企業にとどまっている｡ ＳＣＭ 企業を越えて、全体最適を追求する。グループ全体の スループットの向上が課題。 ＴＱＭ 魚の骨要因図等の道具を を用いて、解決すべき問題をチームを組んで、 解決していく手法。 ゴールドラット博士も十分に検討したと言われている。 ＫＪ法 文化人類学者の川喜田二郎が ネパール探検による膨大なデータをまとめることから考えだした 情報整理と発想のための創造性開発技法。 ＴＯＣの｢思考プロセス｣手法は、日本で生まれたＫＪ法を多面的、 論理的、合理的に進化させた手法のようにも見える。 ＴＲＩＺ Theory of Inventive Problem Solving 発明問題解決法（トゥリーズ）。 設計問題を物質（物体）とそれをとりまく場の形でモデル化し、 物理的矛盾を克服することで解決案のヒントを与える。 問題を論理学的に細分化していき、対立している問題を解決する。 この手法では矛盾解消手法表という39×39のマトリックス からなる解決のための一般化されたアイデアがあり、こ れらを用いて問題解決のアイデアを得てブレイクスルー していく。 ＴＲＩＺは技術だけでなく、その他の領域にも用 いて行けると考えられており、 ＴＯＣの｢対立解消図｣による発想より強力との意見も。 ＡＢＣ activity-based costing 活動基準原価計算。原価計算法の一つ。 間接費を各生産物に正確に割り振ることによって， より詳細に原価を算出する方法。 書類作成や受注処理といった組織が行うプロセスや機能を アクティビティと いう単位に分割｡ 顧客に対して付加価値を生み出しているＶＡ(Value Activity)については強化｡ ＮＶＡ(Non Value Activity) については 縮小を図る｡アクティビティごとに担当者の時間当たりの コストを､ 人件費、作業時間、回数を調べてそれぞれ算出する｡ 業務改革を進める手段や、情報化投資の効果を計る手段として 注目された｡ 手間と金を使うＡＢＣと、シンプルなＴＯＣは対立的にも 見える。 米国で、提唱された時期は、 ＴＯＣが1980年代初頭、ＡＢＣは1980年代後半。 日本で大きく注目を浴び始めたのは、ＡＢＣが1990年代前半、 ＴＯＣが1990年代後半。 ＰＥＲＴ プロジェクト管理では、テクニカル、コスト、スケジュール の３つのリスクが存在する。 ＰＥＲＴはスケジュール管理を行う。 ＴＯＣでは、ＰＥＲＴに時間軸と合流バッファーの概念を とり入れることで、人材や設備などのリソースの競合の解消策を 提示する。 ＰＥＲＴでいうＣＰ (クリティカルパス) をＴＯＣでは クリティカルチェーンと 称している。 |
ご意見
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ゴールドラット博士講演要旨... (02.05.31 Ｎ.Ｙ 様) 貴重な情報及び課題指摘有り難うございます。 じっくり読んで考えてみます。 日本の国際競争力今や３０位・・・革新起こさねば！！ 友人が下記講演に参画して、レポートくれました。 ご参考に情報提供します。 エリアフ・ゴールドラット博士講演要旨 日時：2001.11.1 場所：ホテル パシフィック テーマ：「Ｎｅｃｅｓｓａｒｙ ａｎｄ Ｓｕｆｆｉｃｉｅｎｔ」 ・・・・・・必要と十分 世の中は、常識的なことと斬新なことの二種類しかない。 ノーベル物理学賞を受賞する条件は、ただ１つで良いからこれまでになかった、 他の物理学者がなるほどと思う論文を書けば良いのだ。 物理学は、複雑なものを論理的に解明することだ。 技術というものは、制約を低減出来て初めて役にたつのである。 1980年からＭＲＰが導入され、1990年頃からＥＲＰが導入されてきているが 、ＭＲＰ導入企業の90％は成果が出ていない。 また、通常のＥＲＰはローカルに最適化する「ルール」をそのままにしているために、 成果が出ないことが多い。 「ルール」と言っているのは、 行動様式やポリシー・評価尺度および規則全てのことである。 新しい「ルール」を捜すための要件として、技術力のメインは何か、 技術はどのような制約を低減させることができるのか、 どのような「ルール」を変えねばならないか、 そして今どの「ルール」を使うべきかである。 ローカルに最適化した「ルール」があることが問題である。 「効率化症候群」になっている。 この「ルール」を克服するにはどうしたら良いのか？ 複雑さの判断基準が、社会科学と物理学とでは異なる。 物理学では、説明要素数が多ければ多いほど複雑さは増すと考える。 即ち、行動の自由があればあるほど、システムの複雑さは増すと考える。 業務プロセスを物理学的に考えると、複雑なシステムはありえない。 ある問題は１つの現象にすぎずその原因は何かを抜本的に考えて、 原因を突き詰めることが大切である。 問題というものは何か？ 物理学では、目的を達成することを阻害するコンフリクトを問題と定義している。 故に、阻害となるコンフリクトがどこから出てきているかを定義することが大切である。 物理学の世界では、コンフリクトは現実の世界には存在しないと考える。 例えば、携帯ＴＥＬの重さを測定して、 ある人は500ｇ、別の人が800ｇという結果になった時（これがコンフロクトだが）、 どのような想定をしたかを追究することにより、コンフリクトの原因を探り、 誤った想定をしていないかどうかを突き詰めていくことだ。 生産現場におけるコンフリクトは、「常にムダを排除する」ということと、 「常にフローを増大させる」という矛盾する概念の両立を迫られていることだ。 ムダの排除はローカルな効率性であり、フロー増大はトータルな効率性であり、 この合い対立するものに妥協してはいけない。 市民生活の中で消防署は存在する必要はあっても、忙しく働かない方が良いのと同様に、 生産現場でもいつもフルに機能する業務ばかりでは上手くいかない。 業務上では、リソースは影響しあっており、業務フローは一定の方向で流れている。 そして、「マーフィーの法則」が存在するのだ。 マーフィーの法則とは、バターの付いたパンを床に落とした時バター面が床に付く 確率は、床に敷かれているカーペットの値段に比例するというものだ。 結論 バランスのとれすぎたラインは駄目である。 偏差やマーフィーが存在するので完璧にバランスをとるよりも、 不均衡があるラインの方がスループットは大きくなる。 ＥＲＰはテクノロジーとして優れているが、それを活用するための「ルール」を変更する必要がある。 ローカルに最適化した「ルール」に依存しすぎるな。 プロジェクトは、新規なものが多くほとんどが想定された状態で進めなければならないため、 確率論が必要となる。 コンフリクトを突き詰めると、自分の人生をどう生きるかの問題になる。 人間は本来、信頼されている人間と思われたいと思っている。 信頼される人間とは、言ったことを守る人で、オーバーなことを言わない人である。 人間は信頼される人間であると思われたいために、 コンフリクトを回避しようとしてどうしても安全をみています。 生産現場においても然りである。ＳＣＭが上手くいかない原因の１つがそこにあるだろう。 人間は、やることに誇りを持ちたいものであり、人間は賢く進化できると信じている。 |
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